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【深度】流量逻辑失败,揭秘后市场产业互联网逻辑 | 图说后市场 ... ...

2021-6-7 11:21| 发布者: admin| 查看: 3257| 评论: 0|原作者: A李晴|来自: 后市场张杰

摘要: 。先改变需求测,需求拉动供给,实现时间和空间统一。



所以,淘宝、天猫的电商逻辑本质上做的是“房地产生意”只是这个房地产是在互联网上。区别在于,阿里只当房东收租金和流量费,京东是自营(像沃尔玛超市)。

但我要提醒,这个电商的互联网“房地产”业务模式到头了电商20年也只是切换了总零售市场的20%,而且线上交易的天花板已经到顶了。包括阿里之内的电商纷纷开始做线下(比如、阿里的盒马鲜生)。

我用美团网的副总裁王慧文对电商的“AB”理论来说一下为什么,电商逻辑为什么在后市场走不通?


王慧文的AB模型


他将互联网的商业模式进行了如下的分类: 
1、横着一刀,上面是A,下面是B,A是供给和履约在互联网上,B是供给和履约在互联网下。
2、纵着一刀,B1是以SKU(最少单位产品)为中心的供给,换句话说是实物电商。B2是以location(位量)为中心的服务,换句话说是生活服务电商。

从以上AB模型中我们可以得出几个结论:


1、本质都是靠在互联网端新建流量形成一个互联网端的新的“场景”
2、盈利模式是通过流量变现
3、从纯线上,到实物电商、再到服务电商,流量成本越来越贵。服务电商流量已经等于或高于线下流量,因此,服务电商代表企业美团,到现在依然亏损严重。
4、互联网为主、产业为辅的互联网改造模式已经到了尽头。
5、实物电商、以及餐饮为主的服务电商能够成功的逻辑是:零售和餐饮服务产业的产品相对标准化,产业体量足够大。哪怕10%-20%的份额(互联网改造产业也就那么多)已经是几万亿的规模,足以支撑一两家互联网公司的百亿、千亿美元的市值。


那么我们根据以上模型对汽车后市场这个垂直领域的电商化做个推测:


1、任何一个垂直行业体量都不大,哪怕庞大如汽车后市场,万亿总规模,互联网为主导的模式最多能够渗透10%(因为服务的电商化转化率低)。可以支撑电商模式的实际体量也就是几百亿总规模。
2、汽车后市场区域化特征明显,一家互联网企业完成这几百亿规模的聚集很难。因此,市场份额会进一步被瓜分。可能最终轮到一家的体量也就是几十亿到一百亿的规模。
3、从时间周期上,电商用了20年才完成了零售和轻服务的改造。后市场的改造时间会更长。
4、垂直产业的流量成本会比服务电商更高,基本可以确认是长期亏损。达到规模效应开始盈利的时间和规模要求都会高到令人乍舌。

电商逻辑下两个模式都很难快速规模化做大


在这个思路指引下,所有的商业逻辑也会发生变化。我在上一篇文章中也有提到,我再展开讨论一下:


我企业中试验过的销售模式,用过互联网行业最强的销售团队,阿里中国供应商的销售团队高管带队,执行力很强、也很勤奋。不过业务产出很差,后来经过和行业销售做对比发现。后市场的销售成本主要在建立信任过程。行业熟人开发业务效率是执行力更强的互联网地推团队效率几倍以上。


为什么会发生这种状况?是因为互联网地推团队,花费了太多的时间用于让汽修厂或配件店老板当他是行业内的自己人。而行业熟人销售,过去几句“狗*的、好久没喝酒了!”骂人话就把业务谈成了。


最终算下来,不多的利润就是靠这种熟人效应节省的销售费用赚出来的。信任,是后市场最大的财物。




因此,连接小b的做法是要用利益去换。我自身对这个问题的认知也经历了很多弯路。团队在各种盈利模式尝试失败后,一句开玩笑的话:“剩下的手段就只有给修理厂送钱了!”如果非要给这句话改个学名,应该叫赋利


赋利:给予小b自己所没有的,能够快速变现的赋能手段。小b对新事物没有那么强烈的变化欲望,更关注短期激励,对为中长期获利的愿景接受执行度很差。换句人话是“小b不见兔子不撒鹰”。连接小b就要先给予小b,短期内可见盈利项,他才会一步步将信任值调高,陪你走下去。


好比,大年初全国人民都在庆贺,而那天我朋友小李在过生日。不能说全国人民都在给小李过生日一个道理。


产业互联网一定是,找出合适合作对象,给予恰当赋利及赋能手段,通过运营真正和小b形成强信任关系。最终成为命运共同体。




比如,广西宾阳县某个汽配店中放了三年的某个小众车型配件,恰好在黑龙江佳木斯一个说唱歌手车主是这款车型,正好需要用这个配件。亦或是,系统精准的告诉我们嘉兴市,在下月需要分别是哪些品牌、哪些型号、哪些种类、什么时候、多少用量......


综上,如果说电商模式的三要素是“人、货、场”。我认为后市场的产业互联网模式的三要素应该是“供、需、连”。需要同时完成以SKU为中心的汽配供应链,还要完成以location为中心的车主服务,这些工作每个单项都异常复杂,所以,最佳效率方式是做连接者而不是取代者。


摒弃电商模式中重流量的思维,而转化为连接产业的匹配思维


但是,却发现很多用户,真实采购的是个国产品牌,因为车主并不知道汉格斯特是个国际大品牌滤芯、而凤凰滤芯在什么水平,他对修理厂老板说“你看着办吧,反正出了事我找你”。采购权因为“无知”而让渡给了自己“信任”的修理厂。或者,再过三个月发了年终奖就打算换车了,这次修车能让我开几个月就行,没必要用顶尖质量配件,比如,用拆车件就行。


这些都是切入点业务。并不是说,平台从这个业务切入就一直停留在此,而是用动态的眼光看问题。从低端市场、疑难杂症切入,然后开始技术升级和业务升级,最终强化供应链,构建高业务壁垒。譬如,淘宝就是从帮卖假货、无品牌(低端业务)开始,等做大了开始打假,一直开到天猫。


我们为什么不能分成按用户需求来,国产品牌配件、准二手车、拆车件。哪怕豪华车维修也会用到附厂件。好比,中产阶级(高端)家庭出门的穿戴名牌全在高档商场、奢侈品品牌,而在家穿的睡衣就靠拼多多。


供给


过剩的数据和现状已经描述过多次,在这里就不重复了。那么供给侧能够良性运转的最低要求是找准需求,中等需求是效率提升,高等需求是商业智能。

需求


既然需求是从低端边缘业务切入,那么我们就要真正理解什么是边缘和低端。低端不是指低端修理厂,而是指优秀修理厂的边缘业务。

这个边缘业务也不是指不挣钱的业务,而是指修理厂在服务产能上不容易估计的长尾业务。比如,特殊车型、保险、疑难杂症。修理厂自身无法对这类低频业务长期养专业人员。这时合作机会就来了。这种低端业务不是说让平台永远在低端,要随着需求的提升,从边缘逐步切入,逐步进入主流业务。

所以结论是,立足供给、需求切入。也就是平台方是一个供应链主导的公司,业务切入是从需求端的边缘业务开始,然后通过技术升级,持续优化供应链。供和需是双螺旋结构,平台的两边,交错上升。



连接


这种新的商业模型,需要的是商业协同。不是新建一个线上互联网(流量),不是把车主从燕郊搬到五环,而是让三四线城市享受快速、到质优价廉的配件供应链,一切目的是让c端信任。专业、速度、少疑惑、有保障。


这种模式是在做连接,做智能匹配。切割现有的市场,学会和现有的产业角色做朋友。所以,从修理厂端的角度,他们不需要搜索、不需要购物车,因为那是电商新建业务流量的逻辑,那些功能对他们来说也过于复杂了,背后的原因是流量在他们手中。


但真正的壁垒是,无论扩展哪块业务。要快速的从需求端(修),反馈到供给端(配)的升级上来。最终实现供应链升级,技术升级。取消掉无计划大量生产,压货,而是中小规模、多批次、定制化生产。改变需求测,需求拉动供给,实现时间和空间统一。


鲜花

握手

雷人

路过

鸡蛋


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