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上篇丨丨万字拆解汽配终局之战:库存仓储之殇 (1)

2021-4-6 17:28| 发布者: admin| 查看: 5292| 评论: 0|原作者: 黑色玫瑰、老五|来自: AC汽车

摘要: 国内排名靠前的汽配仓库现状: 1、居民区,2、低楼层库,3、搭低层的阁楼,铁丝网分隔,4、乱拉电线,5、易燃物混放,6、木头做的货架

     供应链管理是从供应商的供应商,到客户的客户所做产品或服务交付的一切努力。套用到汽车后市场,即从上游零部件生产厂家,中游是各品类各层次汽配经销商,然后到下游是维修服务商,为车主车辆服务交付的一切努力。

     汽配物流作为供应链的一部分,存储及配送受不同类型汽配产品形状、体积、使用频率及存储便利性的影响,也各有不同。

   比如外观碰撞件更依赖中心仓配送,易损件、底盘件更依赖前置仓或门店仓配送,在存储和流通的过程中,在各个节点上便产生了库存与配送活动。

    大大小小的汽配老板们开始关注库存,大部分原因是现金流紧张,因为赚的钱都到库存里了,当年白手起家伴随着中国经济的高速增长没感觉;遇到增速放缓,再加上去年突发事情影响,生意普遍下滑、利润率下降,但各种成本不断上涨,现在开始要练练内功,抓抓管理了。

     因为高成本下的高增长相对容易,要进入到低成本下的低增长就困难了,一步踏错,很可能就支撑不下去了。

      在低增长或者不增长的情况下,如何在供应链里面挖掘价值?本文将讨论如何从库存和配送两个角度来解决一部分目前困境。

库存如何优化?

   先说库存,企业经营中大部分问题都会在库存上体现出来,也没有比库存周转率的高低,更能体现企业供应链的运作水平了。

      规模效益下降、现金流紧张时,老板就会想起降库存运动;但只要运动一停止库存就反弹,屡降屡败、屡败屡降,无限循环来回瞎折腾,基本都没用。

    因为库存及其周转率的高低,反映的是供应链运营水平结果,而不是原因;不触及根源的降库存运动,只会不断反弹。

    根源是什么?根源是降下去该降的库存,增加需要增加的库存,而不是眉毛胡子一把抓,或者拍脑袋的降。

      要降库存先要对库存进行分类,分清从哪些库存入手开始降。一般的汽配件库存可以分为三类:周转库存、安全库存、多余库存

三种库存的关系,可以拿网上流行的主妇买菜为例说明。如果家里每天都不多不少消费1斤青菜,每3天买一次菜的话,那她一次买3斤青菜就可以了(周转库存)

      但如果不时有朋友来蹭饭(需求的不确定性),或者闹水灾,青菜有时断货(供应的不确定性),那她就不得不多买些以备不测(安全库存),除非她准备好要断货(缺货风险)。

     当然她也明白,一次买得多,万一用不掉,就不新鲜了(多余库存,库存风险)。但为了保证每天有青菜吃(有货率或者叫服务水平),这样的风险她也只有承担了。

      例子中3斤青菜的库存量就是周转库存,周转库存就是维持正常卖货周转的库存,汽配行业的服务属性强,竞争激烈,不管是面对汽修厂的汽配店,还是面对汽配店的汽配经销商,在面对询价报没货时,这单生意基本上8成是做不成了。所以对大家来说,正常的备货周转库存就非常有必要。

    周转库存有以下两个优化方法

    第一,周转库存量的大小和到货周期有关,通过缩短周转周期来降低周转库存。

    周转周期即从正常发出订单到到货入库上架可以销售的时间,里面包含订单生成时间,供应商的订单前置时间,运输时间,入库上架时间。这些时间都可以优化。

第二,通过优化流程和系统设置,来缩短信息的周转周期。

      流程越长越复杂,需求信息从维修厂传到整个上游汽配服务商的时间越久,这样就严重影响了对需求的响应速度,这就需要通过提高信息化来缩短流程时间。

但现在绝大部分汽配服务商的信息化水平参差不齐,流程不清晰,系统不完善,导致管理层不敢放权,各级领导层层签字走流程审批,浪费了大量时间。

    笔者经历过的一个规模相对较大汽配企业,一张需求单转成正式的采购单快则一周,慢则半个月——还是在正常情况下,如果中间再有些疑问、差错,就是十天半个月的采购前置期。

   光前置期都这么久,还没算后面物流送货、质检、上架的时间,算下来一个月都算是非常快的,而这些时间最终都会以库存的形式呈现出来。

     降低周转库存的办法最终就是减少卡在各个环节的时间,时间就是库存。

     安全库存是应对不确定因素的库存,即应对需求、供应的不稳定以及对有货率的高要求所需的库存。

     降低安全库存的办法就是降低不确定因素,不确定的因素主要就是信息的不通畅。比如上例中的朋友来蹭饭没有提前通知到,没有关注天气导致的没有提前采购青菜。

  多余库存:各种人为因素产生的呆滞库存,例如批量购买、最小订货量、订单取消、预测失败等原因产生。

如果说周转库存和安全库存是维持企业周转所必须的库存外,那多余库存而是需重点关注并降低的库存。减少多余库存主要是通过制定需求计划、库存计划和采购计划解决。管理是什么,管理就是计划加控制,这里不详细展开。

    对于库存的计算及要求与相应的指标,其实只要几个基本就够了。

    对于周转库存和安全库存要求,是以最低的库存量达到最高的供货能力为管理目标。

    最低库存量的计算:月最低库存量=均需求*(最短订货周期+最短到货周期+安全库存周期)

库存及时供应率或者叫客户订单满足率,其中涉及到库存宽度和库存深度两个指标,如下图:

库存宽度狭义的理解就是你上的产品线,库存深度就是每条产品线上每个型号的备货数量,其计算公式如下:

即时供应率=可以供应的零件&号数/接受订货的零件&号数*100%

举例如下:

库存深度即时供应满足率:50%;库存宽度即时供应满足率:90%


    前几年有一家比较靠前的汽配经销商,在原本赛道产品线上赚到了钱,为提升销售业绩更上一层楼,决定增加库存宽度,引入新的产品线,投入了近千万之巨,增加投入底盘件中的一个产品系列,结果匹配不了需求,导致现金流差点断裂。

     如果说亏损是慢性病,可以慢慢治疗的话,那现金流断裂就是脑中风,那可是会要命。该公司连续两年挣扎着求生存,还好主要产品线慢慢发力,用了几年时间才调整过来;而加宽的产品线积压在仓库内五、六年了,到现在还在处理。

      库存是需求和供应之间的粘合剂,如果掌握不了使用的量,很可能变成毒药。

仓库管理有哪些弊病?

除了库存管理,仓库管理还有现场管理的另一个面。

       汽配物流仓库硬件的发展,目前还处于比较混乱的阶段,基本上都是比较原始的小作坊的形式在发展,优势在于成本低、速度快,劣势在于抗风险能力差、服务能力差。

      回想起笔者刚毕业当年,就职于台湾人在佛山投建的号称中国第一座自动立体仓库。20年过去了,现在国内汽配经销商和各类型汽配平台,没有一家企业建一座自动立体库,很多还处于刀耕火种的时代。

    在汽配各种商业模式层出不穷、各种口号震天响的现在,作为一个汽配物流人,看到和想到目前仓库现状时难免不扼腕叹息。在仓库硬件和软件上面,不仅远远落在工厂仓库后面,也落在了其它行业各类型电商平台的后面。

   举几个目前处于各自细分汽配领域前列的经销商仓库例子,就知道目前国内汽配行业仓库的管理现状。

一、某山汽配

2016年,作为外观件和部分全车件细分领域数一数二的汽配商,某山汽配年销售估计5个亿左右,由于仓库管理不到位,仓库电风扇长期开着发热导致短路引起火灾,点燃了3层钢筋混凝土结构放着汽车配件的仓库,当时据说损失过千万,现在这件事过去了几年,但是据知情人士在网上透露:

“过了这几年,那边的仓库管理还是很混乱,长期缺乏专管安全的人员,上面领导表面很重视,实际都是走过程。没有太多资金支持,下面人员长期违规操作,仓库还有一定的安全隐患,杂物堆放还是非常严重。”

国内排名靠前的汽配仓库现状:

1、居民区,2、低楼层库,3、搭低层的阁楼,铁丝网分隔,4、乱拉电线,5、易燃物混放,6、木头做的货架……

现在还是这样,以后的结果也是可以预见。

     如果说企业刚成立,各方面条件不成熟,无法对标高标准的仓储系统;现在企业经过20多年发展,处在行业前列,不身先士卒的引领行业发展,在仓储物流方面不做先行者,还在低水平的泥坑里打滚,只能把原因归结为老板不重视不投入了。

  这就如同非洲大草原中的鬣狗与狮子,狮子放翻野牛吃到最多的肉,鬣狗跟在后面啃点骨头吃。如果行业头部企业不投入不探索不寻求新的仓库管理方法,整个汽配仓储行业的发展,只会步履蹒跚。

   看看每年全国汽配城商户着火有多少案例,就知道我们汽配店的仓库管理水平在哪个位置了。

 二、某汽配平台与专业第三方物流合建并托管的仓库


    据说其华南仓都投了2000多万,看起来高大上,其实仔细一分析,里面估计有150号人作业,竟然没有实现机械化、自动化作业,本质上还是人工卸货、人工上架、人工拣选,人工打包,人工…….

  钱投在了老旧的汽配仓库管理的思想上面,在各行各业都存在招工难、招不到人,都在想法减少人工、使用机器人替代时,我们居然逆潮流而动,一声叹息呀。

    至于其杭州的华东仓,投入的倒不多,估计有个两百万左右,但是仓库三分之二都是空的,离杭州主要汽配城有40公里左右那么远,人家都不和他玩了。在汽配老板的仓库恨不得直接放在汽配城来提高服务能力的现阶段,这仓库选址水平也是让人无语。

   如果仓库管理混乱或水平低下的话,致的结果就是要么产品线上得慢,要么强行上了还基本上半死不活,唯一的优势是成本低,价格便宜。

  但市场上从来就不是谁便宜谁就占领市场,否则奥迪早被奥拓干掉了,所以就被友商越甩越远了。但就这样还融到了不少钱.……所以说有时候投资机构的钱也来的挻容易的。

   规模小的时候,老板带着兄弟们可以摸着石头过河,经常这里试一下,那里试一下错,拼的是船小好调头。但当企业规模相对大了,做事不讲计划性,做一下改两下,结果就是风险变高,试错成本巨大。

   就像你在路边的大排档吃坏了肚子,就报怨几声,下次不去就好了;但如果在肯德基吃坏了肚子,可能就要上报纸头条了。



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